Как бизнесу действовать в кризис: переосмысление роли CRM и трансформация бизнес-модели

Кризис не является отклонением от нормы, которое необходимо переждать, чтобы вернуться к прежней конфигурации рынка. Это управленческая среда, в которой обнажается реальное качество бизнес-модели. Он не создаёт новых слабых мест — он делает видимыми те, которые ранее компенсировались внешними факторами: ростом спроса, доступностью трафика, избыточными маркетинговыми бюджетами и общей инерцией потребления.

Глобальные тренды CRM-маркетинга 2026: эпоха зрелости, системности и стратегической важности

В периоды экономической стабильности многие компании фактически существуют в режиме частично управляемого хаоса. Решения принимаются интуитивно, процессы не до конца формализованы, зависимость от отдельных специалистов высока, а влияние маркетинга на выручку часто оценивается постфактум, без чёткой причинно-следственной связи. При наличии роста такая модель может функционировать достаточно долго.

Как таковой кризис в корректном понимании — это фундаментальный сдвиг в экономике, после которого полностью пересматривается логика товарно-денежных отношений, причём пересмотр происходит на постоянной основе. В период с 2022 по настоящие дни как такового кризиса нет, есть специфическая турбулентность, которая проверяет устойчивость бизнес-модели, умение распоряжаться внутренними инвестиционными треками и работать в рынке.

Для более полной иллюстрации различий между турбулентностью и кризисом, как метафору, могу предложить игры серии Frostpunk: в основной кампании есть периоды временных заморозков (турбулентность, подсвечивающая риски текущей конфигурации) и бури (кризис, испытывающий систему целиком).

Пётр Ермаков, эксперт

Снижение спроса, рост стоимости привлечения, изменение потребительского поведения и общее повышение чувствительности к цене и ценности делают любую неэффективность кратно более заметной. Бизнес оказывается в ситуации, где невозможность объяснить собственную выручку становится критическим управленческим риском.

Кейс: оптимизация SMS-канала в retail: как сократить расходы и повысить эффективность коммуникаций

В этот момент происходит фундаментальный сдвиг: от модели, ориентированной на экспансию, к модели, основанной на контроле, предсказуемости и управлении существующей клиентской базой.

Трансформация фокуса: от привлечения к управлению жизненным циклом

Частая ошибка, которую допускают компании в кризис, заключается в попытке сохранить прежнюю логику действий в изменившихся условиях. Продолжение инвестиций в привлечение без системной работы с текущей базой приводит к ухудшению экономики, поскольку каждый новый пользователь попадает в неуправляемую среду.

Customer Journey Map и стратегия жизненного цикла клиента в CRM-маркетинге

В действительности центр тяжести бизнеса смещается. Если в фазе роста основным драйвером выступает приток новых клиентов, то в кризис определяющее значение приобретает способность компании управлять уже сформированной базой. 

При этом совсем отказываться от привлечения новых клиентов опасно — возрастает риск «вымывания» существующей базы и потери доли рынка. В кризис в первую очередь важны эффективность привлечения и понимание минимально необходимого объёма. Качественно сформированные когорты — залог дальнейшего развития базы клиентов.

Екатерина Пронина, Hoff

Работа со сформированной базой включает не только удержание, но и формирование устойчивых поведенческих паттернов, увеличение частоты взаимодействий, управление реактивацией и, в более широком смысле, контроль над жизненным циклом клиента.

Кейс: как мы выявили паттерны лояльного поведения и превратили их в работающую CRM-логику

Важно подчеркнуть, что речь идёт не о тактическом усилении отдельных CRM-активностей, а о стратегическом переосмыслении роли CRM в бизнесе. Это не канал коммуникаций, а механизм управления клиентской ценностью.

В этой логике CRM отвечает за то, насколько предсказуемо компания может генерировать выручку из уже существующей базы, независимо от колебаний внешнего спроса.

Трансформация внутренних процессов: от инерционной операционки к управляемой системе

Кризис практически всегда выявляет не только слабые места в маркетинге или продукте, но и фундаментальные ограничения в операционной модели компании. Те процессы, которые в период роста могли оставаться неформализованными, избыточно сложными или завязанными на отдельных людях, в условиях давления начинают замедлять бизнес и создавать дополнительные потери.

Если говорить про бизнес в целом, то я наблюдаю максимальную оптимизацию всех каналов: снизить САС, удешевить привлечение, выжать максимум из когорт. Плюсом к этому растёт нагрузка и на кадры, что позволяет бизнесу не тратиться на новые ставки.

Что касается CRM, то здесь тоже происходит перераспределение бюджетов: тестировать всё подряд, как ранее, уже не получается, и бюджет направляется в каналы, которые точно принесут прогнозируемый трафик.

Ну и работу с базой и оттоком никто не отменял 🙂

Денис Доронин, эксперт

Кризис — хорошее время для вдумчивого аудита процессов. Полезно задать себе базовые вопросы: от каких процессов можно отказаться без существенной потери результата, что требует донастройки, что действительно является фундаментом, а где могут быть точки роста. Во многих компаниях до сих пор сохраняется слой «так исторически сложилось» — устаревшие подходы, избыточные согласования, неэффективные сценарии работы с клиентами. Именно здесь часто скрыт потенциал для повышения эффективности без дополнительных вложений.

Валентина Ребенок, Sminex

Кризис — подходящее время заняться улучшением текущих процессов, наведением порядка в данных, проектах и их ответственных. Стоит профиксить все проекты, на какой стадии и на ком они зависли. Наверняка в компании уже были начаты хорошие инициативы, которые в потоке были заброшены. Проведите их ревизию, выделите самые потенциально эффективные и доведите до совершенства.

Карина Сулейманова, ЦЕМЕНТУМ

Первое, что требует пересмотра, — это сама логика процессов. Компания должна задать себе вопрос не о том, как ускорить текущие действия, а о том, какие из них вообще имеют смысл в новой экономической реальности. Очень часто оказывается, что значительная часть операционной нагрузки не влияет на результат, но продолжает потреблять ресурсы просто потому, что «так было принято».

Бизнесу и затем командам очень важно провести аудит: что действительно работает, а на что утекают ресурсы, но оно не приносит выхлопа. В кризис нам нужны силы, чтобы бежать вперёд быстрее обычного, а значит, пора скинуть балласт. Падение выручки и ощущение перегруза подтолкнуло нас в CRM-команде Синхронизации провести большой анализ всех механик. Мы обнаружили: 80% маленьких проморассылок, на которые уходило очень много ресурсов, приносили всего 20% выручки. И мы отменили их! Было страшно, но это было лучшее наше решение — мы высвободили очень много часов работы на новые тесты.

При этом же анализе мы поняли, что один из продуктов показывает классный тренд на рост выручки вопреки общему падению других. И мы перераспределили часть ресурсов на его усиленное промо — это дало отличный результат, и хотя бы часть выручки CRM команды стала стабильной и предсказуемой. Сейчас этот продукт приносит до 50% всей нашей выручки, хотя когда-то его доля еле достигала 5–7%. Секрет здесь такой: в кризисный момент усиливать сильное, даже если пока на это указывают не реальные цифры, а только тренд. 

Евгения Цветкова, Синхронизация

Не думаю, что в период, когда рынок стагнирует или находится на спаде, нужно внедрять сложные новые инструменты, так как это не только денежные инвестиции, но и временные. Лучше сосредоточиться на текущих и подумать, как их улучшить, почти всегда там есть, что докрутить. Пример: прежде чем внедрять BI, можно наладить данные в текущих системах (CRM, CDP, 1С) и использовать их аналитические возможности.

Карина Сулейманова, ЦЕМЕНТУМ

Второй уровень — это пересборка ролей. В условиях стабильности допускается размытость ответственности. Несколько человек могут частично отвечать за одну функцию, задачи могут передаваться между отделами без чёткой фиксации оунершипа, решения могут приниматься коллективно без персональной ответственности за результат. 

Возникает необходимость в чёткой фиксации ролей, где каждая функция имеет конкретного владельца, отвечающего не за процесс, а за результат. Это особенно критично в CRM-направлении, где пересечение аналитики, маркетинга, продакшена и технологий требует высокой степени координации. Любая неопределённость в ролях приводит к задержкам, потере качества и, как следствие, к финансовым потерям.

Когда ваша компания в кризисе, каждый отдел очень быстро начинает ощущать это на своей шкуре. Выручка отдела падает, найм замораживают, старые рабочие механики перестают работать. Мы вплотную с этим столкнулись в 2024–2025 гг.: сначала клиенты перестали покупать подписку на курсы Синхронизации вне акций, а потом даже в акционные периоды выручка стала расти всего на 20–30%, в то время как до падения рост составлял 250–300%.

И очень естественно, что в такой момент каждая команда старается всё спасти. Но проблема часто возникает тогда, когда между командами нет согласованности. Процессы становятся хаотичными и даже ломаются, все бегут в разные стороны — из благих побуждений, но в итоге мало у кого в таком хаосе есть чёткое понимание, какие шаги нужно предпринять, чтобы справиться с трудностями. Отсюда возникают переработки, выгорания, и в пучине гипотез и механик очень сложно заметить те жемчужины, которые и правда могут помочь справиться с кризисом.

Поэтому важно объединить усилия команд единым вектором движения. То есть дать команде понимание, на чём именно сейчас сосредоточены основные усилия, чтобы разные отделы не стали пресловутыми «лебедем, раком и щукой». 

Евгения Цветкова, Синхронизация

Третий аспект — это пересмотр KPI. В период роста многие показатели могут носить вспомогательный характер или использоваться как ориентиры. В кризис KPI становятся инструментом управления. Они должны быть напрямую связаны с экономикой бизнеса и отражать реальные изменения в поведении пользователей.

KPI в CRM-маркетинге

Причём для каждого бизнеса это будет свой стратегический набор метрик. И здесь важно не перестараться. Я много раз сталкивалась, когда начинают измерять всё подряд, не особо понимания зачем. Просто исходя из концепции — чем больше, тем лучше. Тут важна системность: отслеживание динамики, очистка от выбросов, умение правильно сравнить и интерпретировать, фиксировать подход к измерению. То есть я говорю о взаимосвязанной системе метрик, на которой основано управление CRM. И эта система должна быть: прозрачна и понятна; влиять на основные цели бизнеса; управляема. Тогда ты как человек, отвечающий за удержание клиентов, сможешь не только качественно управлять своим каналом, но в прямом смысле управлять бизнесом.

Екатерина Пронина, Hoff

Это означает отказ от избыточных метрик, которые не влияют на принятие решений, и концентрацию на показателях, которые позволяют управлять результатом. В CRM это может означать смещение фокуса с формальных метрик вовлечённости на показатели, связанные с частотой, удержанием, возвратом и вкладом в выручку.

Важно также, чтобы KPI синхронизировались между командами. Если маркетинг, продукт и аналитика работают в разных системах координат, это неизбежно приводит к конфликту приоритетов и снижению общей эффективности.

Если мы говорим о турбулентности, то я обычно обращаю внимание на следующее, чтобы пройти этот период.

— Следить за поведением метрик в краткосрочной и долгосрочной динамике: возможно, рынок тряхнёт, но эффект длится всего неделю. Это значит, что не надо отправлять дайджест, когда Open Rate просел всего в одной рассылке и всего пару раз.

— Поступательно развивать активное ядро клиентов, покупателей, пользователей — это значит, что требуется вырабатывать сегменты с разными уровнями активности и целевым образом работать с этими показателями. Это наиболее надёжный путь к прогнозируемой конверсии в любых условиях.

— Создать аналитическую инфраструктуру и единый понятийный аппарат для всего маркетинга, чтобы все говорили на одном языке.

Пётр Ермаков, эксперт

Наконец, кризис требует ускорения процессов принятия решений. Это не означает отказ от аналитики или упрощение подходов. Напротив, решения должны быть обоснованными, но цикл от выявления проблемы до внедрения решения должен сокращаться. Для этого необходимо устранять лишние уровни согласования, упрощать коммуникации и выстраивать прозрачную систему передачи информации. В совокупности всё это формирует новую операционную модель, где процессы становятся не просто набором действий, а инструментом управления эффективностью.

Работа с командой в условиях кризиса: между контролем и вовлечением

Если процессы определяют, как работает компания, то команда определяет, с какой скоростью и качеством она способна адаптироваться. В кризисе вопрос работы с командой становится одним из ключевых управленческих вызовов.

Первое, что необходимо зафиксировать, — кризис не требует автоматической пересборки команды. Распространённое решение «обновить состав» часто продиктовано эмоциональной реакцией на падение показателей, а не объективной оценкой компетенций. В большинстве случаев проблема заключается не в людях как таковых, а в отсутствии системы, в которой они работают.

А иногда проблема и в руководителе. И тут речь идёт не об авторитарном или демократическом стиле, а о способности и, главное, готовности брать на себя ответственность, уметь доносить результаты работы команды, вовремя информировать об изменениях. Быть неким таким ретранслятором между руководством выше и командой. Умение переосмыслить в чём-то свой подход, гибкость, человечность и грамотная коммуникация — то, что всегда ценю и пропагандирую сама.

Екатерина Пронина, Hoff

Команда в турбулентное время становится ключевым активом. Фокус закономерно смещается с найма в сторону развития текущих сотрудников и более гибкого распределения ролей. При этом, на мой взгляд, критически важна внутренняя прозрачность — как внутри команды, так и между смежными функциями: общее понимание метрик, воронки и приоритетов. В условиях неопределённости это помогает быстрее адаптироваться и сохранить управляемость.

Валентина Ребенок, Sminex

Второй важный аспект — это степень вовлечённости команды в процесс принятия решений. В стабильные периоды возможно существование моделей, где команда выполняет задачи, не погружаясь глубоко в бизнес-контекст. В кризис такая модель становится неэффективной.

Меня часто поражало желание собственников нанять внешнего консультанта или антикризисного эксперта, не поговорив с сотрудниками. Команда внутри всегда знает процессы и дыры лучше, чем внешний эксперт. Именно они хорошо знают процессы и укажут на дыры быстрее, чем внешний эксперт. Это будет ценнее и дешевле.

Так мы убиваем сразу двух зайцев: получаем инсайты и мотивируем команду нематериальным способом — причастность к общему делу всегда мотивирует людей сильнее, чем нахождение в неизвестности или, что ещё хуже, в ощущении ненужности.

Я бы вообще во всех компаниях внедрила практику собирать идеи от всех сотрудников — начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором. Иногда даже самое простое и незаметное может быть ключевым. Грязный пол в магазине может отталкивать сильнее, чем цены, платная парковка перед мотосалоном — снижать частоту посещений.

Карина Сулейманова, ЦЕМЕНТУМ

При этом возникает управленческая дилемма между вовлечением и контролем. С одной стороны, кризис требует более жёсткой управляемости, чёткости задач и прозрачности результатов. С другой — он требует инициативы и способности команды предлагать решения.

Баланс достигается через чёткую рамку. Руководитель определяет направление, приоритеты и критерии оценки. Внутри этой рамки команда получает пространство для работы с гипотезами и предложениями. Таким образом, контроль сохраняется на уровне целей и результатов, а не на уровне микроменеджмента.

Я — ярый противник микроменеджмента. Если я вижу, что команда приносит результат, может объяснить, что и почему она делает, то всё в порядке. Какие-то вещи могут быть субъективными, что-то просто кажется странным или непонятным. Но если вы в команду берёте сильных спецов (в моих командах они либо сами в таких вырастают, либо я сразу беру экспертов), то умейте им доверять. Иначе вы сами на себе будете всё тащить, забывая про более глобальные стратегические вещи.

Екатерина Пронина, Hoff

Третий аспект — это работа с инициативой. В кризисе особенно важно не подавлять предложения команды, даже если они кажутся спорными или нестандартными. Практика показывает, что именно в такие периоды возникают решения, которые в обычных условиях не были бы реализованы.

Однако инициатива должна быть встроена в систему. Каждое предложение должно проходить через гипотезу, тестирование и оценку результата. Это позволяет избежать хаотичности и сохранить управляемость.

Отдельное значение приобретает коммуникация внутри команды. В условиях неопределённости возрастает уровень стресса, снижается толерантность к ошибкам, усиливается давление на результат. Это требует от руководителя большей прозрачности в принятии решений, регулярного обмена информацией и способности быстро синхронизировать команду.

Наконец, кризис требует пересмотра подхода к развитию команды. Обучение перестаёт быть долгосрочной инвестицией без немедленного эффекта. Это означает фокус на прикладных навыках, которые могут быть использованы в ближайшей перспективе.

Менторинг специалистов и команд внутри бренда

Ограничения инхаус-модели: системный разрыв между задачами и компетенциями

В условиях давления на расходы компании стремятся минимизировать внешние зависимости и перераспределить функции внутрь. Результат — попытка «закрыть CRM» силами внутренних команд. Такое решение часто опирается на некорректную декомпозицию задачи.

CRM воспринимается как набор операционных действий: запуск рассылок, настройка триггеров, сегментация базы. На деле же это многослойная система, требующая синхронной работы нескольких ключевых компетенций.

— Аналитическая составляющая: когортный анализ, исследование поведенческих паттернов, определение норм и отклонений, построение прогностических моделей.
— Стратегический уровень: формирование и приоритизация гипотез, выстраивание логики взаимодействия с пользователем и определение точек влияния.
— Продакшен, который должен обеспечивать не только скорость, но и соответствие коммуникаций задачам конкретных сегментов.
— Технологическая реализация и контроль качества.
— Управление процессом, включая координацию всех участников и обеспечение непрерывности цикла «гипотеза — тест — результат».

Внутри большинства компаний эти функции распределены фрагментарно. CRM не является центральной компетенцией, а выступает вспомогательным инструментом для разных подразделений. Следствие — отсутствие единой системы.

Ошибки фиксируются частично или не фиксируются вовсе. Главная проблема: такая система генерирует потери, которые не воспринимаются как управляемые. Они становятся «фоновыми» — и не попадают в зону принятия решений.

Наверное, самая распространённая реакция на кризис — начать сокращать все возможные статьи расхода. И такая реакция вполне понятна: когда неясно чем платить завтра поставщикам, тогда хочется подстелить себе соломку. Однако в случае с маркетингом есть большой риск выплеснуть вместе с водой ребёнка. Из-за этого может возникнуть цепная реакция: меньше затрат на рекламу → меньше заметности на рынке → меньше доходы → больше сокращений.

Что же нужно делать?

Во-первых, изучить свои процессы: эффективно ли они работают, нет ли возможности их улучшить, чтобы найти внутренние резервы для роста.

Во-вторых, изучить свои продукты и клиентов: на ком вы зарабатываете, а на кого только тратите. В результате часто можно найти неиспользованные раньше сегменты. Например, часто упускаются клиенты, которые зарегистрировались, но не дошли до первой покупки, — и размер этого сегмента может быть очень значительным.

Даже простой ABC-анализ позволит понять, на какие продукты и клиентов вы тратите больше всего денег, и перенаправить их из категории C в категорию A, за счёт этого увеличив свою выручку.

То же стоит сделать и в отношении проектов: направить усилия на потенциально самые выгодные, а остальные пока отложить. И реализовывать их постепенно и с тестами: сначала проверить на малой базе основной функционал; если он прибылен, раскатить на всех, потом подключать к нему дополнительный.

Стоит помнить, что кризис — это и возможности. Когда все сокращают затраты на маркетинг, те, кто остаётся, получают все сливки.

Максим Трусов, 585Gold

Первый шаг: я придерживаюсь противоположного мнения к популярной логике «в кризис нужно лучше управлять CRM». Проблема в том, что у большинства компаний нет никакой системы, которой можно управлять, — есть набор разрозненных действий, замаскированных под CRM. Поэтому первым шагом надо не оптимизировать, а декомпозировать. Нужно разложить всю текущую CRM-активность на простые точки: какая конкретно механика, на какое поведение она должна влиять и как вообще измеряется. На этом этапе обычно становится понятно, что большая часть активностей не то что плохо работает — вообще непонятно, работает ли, потому что нет зафиксированного эффекта.

Второй шаг: убрать иллюзию контроля через данные. Я часто вижу, как в кризис компании начинают смотреть на большее количество дашбордов, но от этого изменений не бывает. Только аналитиков почём зря грузят. Управляемость — это не про наблюдение, это про возможность влияния. Важно не то, сколько аналитики и отчётов, важно — есть ли у тебя рычаги и можешь ли ты их увидеть.

Третий шаг: убрать ожидание/реальность. Большинство CRM-команд исторически собраны и подстроены под «поддержание», а не под изменение бизнес-эффектов и поведения. Надо пересобирать на уровне постановки задач, чтобы команда не продолжала генерить активность, которая никак не связана с P&L. Меняем саму логику работы: не список запусков, а гипотеза про изменение поведения и ожидаемые эффекты. Если сделаем Х на сегмент Y, то получим W в период Z. Часто вижу, что от команд требуют поддержание той же «операционки» и при этом влияния на результат. Грустная правда: ваша «операционка» дорого стоит, сжирает весь ресурс и почти ничего не зарабатывает.

Четвёртый шаг: легаси тормозит процессы. Во многих системах уже накоплен такой слой сегментов, триггеров и сценариев, что любое изменение становится дорогим и долгим. В спокойное время это не критично, а в кризис начинает убивать скорость. И довольно часто упрощение даёт больше эффекта, чем попытка «достроить» что-то сверху. Проводим ревизию по принципу не «что есть», а «что работает». Сформировываем ядро из 5–10 механик, которые дают 80% эффекта (иногда его нет, и нужно формировать с нуля). Все другие механики должны дополнять или усиливать текущие, иначе они просто будут конкурировать друг с другом, а система снова будет захламляться.

Пятый шаг: в кризис не работает «у этих работает, давайте сделаем также». Одна и та же механика может давать противоположный эффект. Становится сильно чувствительна разница из-за базы, продукта, бизнес-модели, частоты покупки и других факторов. Если вы сами не понимаете, за счёт какого поведения у другой компании был эффект, «вдохновляться» бесполезно. Кризис — время думать головой. Ценность — не делать как у других, а понимать, почему вы делаете так и какой эффект от этого ожидаете.

Екатерина Долгих, Туту

CRM как инфраструктура управления поведением

CRM в зрелой модели функционирует как инфраструктура, обеспечивающая управление поведением пользователя на протяжении всего жизненного цикла.

Это означает отказ от календарной логики коммуникаций в пользу событийной и поведенческой модели. Каждое взаимодействие инициируется не внешним планом, а внутренним состоянием пользователя. Такой подход требует принципиально иной архитектуры.

Кейс: как исследование программы лояльности помогло найти реальные точки роста повторной выручки

Если говорить про CRM-маркетинг, то как один из наиболее эффективных каналов, он может давать существенное преимущество компаниям с уже выстроенной системой. По сути, это та задача, которой лучше было заняться заранее, в кризис её значимость становится особенно очевидной.

Валентина Ребенок, Sminex

Кризис того или иного рынка на самом деле отличное время изменить отношение внутри компании к CRM-маркетингу, чтобы он перестал восприниматься просто как инструмент рассылок, а наконец превратился в систему оперативного управления спросом. Когда рынок нестабилен, именно работа с текущей базой даёт бизнесу возможность опираться не на внешнюю неопределённость, а на собственные данные, лояльность и понятные сценарии поведения клиентов.

Поэтому главный акцент в такие периоды всегда смещается на удержание, персонализацию, реактивацию и повышение ценности каждого контакта с клиентом. А внутри компании выигрывают те команды, которые умеют отказаться от лишнего, сфокусироваться на главном, упростить некоторые процессы и действовать быстрее, чем меняется ситуация вокруг.

Денис Голубочкин, Самолет

Необходимо учитывать не только прямые действия пользователя, но и косвенные сигналы, отражающие изменение его интереса или готовности к взаимодействию. Необходимо синхронизировать каналы, избегая избыточной нагрузки и конфликтов сообщений. Необходимо управлять частотой, адаптируя её под сегменты и стадии жизненного цикла.

Кейс: как запустить триггерную логику повторных заказов в B2B и e‑commerce при ограниченной автоматизации и жёсткой контакт-политике

В кризисных условиях одна из важнейших составляющих — адаптивность. В туризме это особенно заметно: запросы аудитории и внешние условия меняются быстро, и важно не просто фиксировать эти изменения, но и оперативно отражать их в контенте. В периоды нестабильности мы делаем фокус на конкретных потребностях: например, «куда поехать вместо ОАЭ», «куда улететь без визы».

Отдельно перестраиваем контент под новые паттерны поведения. Например, видим спрос на короткие путешествия — предлагаем пользователям идеи, сценарии, маршруты для поездок выходного дня с понятной логистикой и бюджетом. Видим запрос туристов на более экономные варианты размещения — делаем ставку на апартаменты как более гибкий и часто более доступный формат.

В итоге ключевая задача в кризис — не просто реагировать на изменения, а быстро перестраивать продукт и коммуникации под новую реальность спроса.

Елена Полуянова, Островок

Особое значение приобретает работа с временными интервалами — дельтами, которые определяют оптимальные моменты для коммуникации. Эти интервалы не являются универсальными и требуют расчёта на основе данных. В совокупности это формирует систему, в которой CRM становится не инструментом воздействия, а механизмом координации взаимодействия между бизнесом и пользователем.

Роль агентства как элемента управленческой системы

В данной конфигурации роль агентства выходит за рамки классического подрядчика. Агентство уже не исполнитель задач, а носитель компетенций, которые отсутствуют, недостаточно развиты внутри компании или дополняют текущую команду. Для агентства Мейлфит это значит включение в бизнес-процессы клиента на уровне, где формируются решения.

Ключевая функция заключается в построении и поддержании системы, обеспечивающей управляемость CRM-направления. Это включает разработку аналитической базы, формирование гипотез, организацию процесса тестирования, контроль качества реализации и интерпретацию результатов.

Ценность агентства в этой модели определяется не объёмом выполненных задач, а способностью влиять на поведение пользователей и, как следствие, на экономические показатели бизнеса. Агентство становится не внешним поставщиком услуг, а интегрированным элементом управленческой инфраструктуры.

Операционная модель действий в условиях кризиса

Практическая реализация описанного подхода требует последовательной работы, направленной на формирование системы. Опишем поэтапно.

— Первоначально необходимо зафиксировать текущее состояние. Это не простой формальный аудит, а глубокое исследование, позволяющее понять структуру базы, её динамику, поведенческие характеристики и текущие показатели эффективности.

Аудит CRM-маркетинга: что на самом деле стоит проверять и где искать точки роста

— Этап выявления зон потерь, который предполагает детальную декомпозицию пользовательского пути и определение точек, в которых происходит снижение активности или отказ от взаимодействия.

На основе полученных данных формируется пул гипотез. Критически важно, чтобы гипотезы охватывали как очевидные, так и менее очевидные направления, поскольку именно последние часто дают непропорционально высокий эффект.

— Тестирование. В условиях кризиса особое значение приобретает скорость. Гипотезы должны проверяться в коротких циклах с чётко определёнными метриками успеха.

Выше я уже говорила о том, что часто в кризисные периоды процессы становятся очень хаотичными. Считаю, что именно в этот момент особенно важно навести порядок в процессах, связанных с тестированием нового. Это очень сильно помогает и найти выход из застоя, и поддержать моральный дух команды. Кратко расскажу, как это сделали мы в CRM Синхронизации. 

Мы понимали наши фокусные сегменты — те, которые приносили до 70% выручки. Поставили по ним среднесрочные цели, для каждой из целей нагенерили гипотезы, а гипотезы в свою очередь разбили на небольшие задачи, которые можно реализовать в рамках короткого недельного спринта. 

Еженедельно собирались командой и обсуждали результаты — и тут случилась магия. Такая система очень сильно фокусировала — мы прекрасно понимали, куда движемся и что предпринять. Ещё и успокаивала — даже если какая-то гипотеза не сработала, мы понимали, что у нас есть целый список похожих, что-то точно сработает. Каждая гипотеза была прорефлексирована — даже неуспешные механики приносили нам новое знание о поведении клиентов, а успешные мы сразу же разгоняли и придумывали план по масштабированию. Результат — у нас теперь есть целая база знаний о тестах и результатах, и она бесценна.

Евгения Цветкова, Синхронизация

Кризис как точка институционального усиления

Кризис является не столько угрозой, сколько механизмом естественного отбора управленческих моделей. Он усиливает те компании, которые способны к системному мышлению, и вытесняет те, которые опираются на ситуативные решения. Для бизнеса это означает необходимость перехода к модели, в которой управление клиентской базой становится центральным элементом.

Кризис — это всегда урезание бюджетов. Если есть бюджет на плохую медийку, лучше его инвестировать в работу с текущими клиентами — на повышение их лояльности, чем слить на плохую рекламу. Почти всегда потенциал текущей базы выше, чем кажется, но в 80% компаний до сих пор не умеют работать с тем наработанным материалам, на который они пашут годами. Главная мысль очень проста: когда денег мало — лучше работать над качеством, а не над количеством. Повышение конверсий в глубинных прокси-метриках может дать результат выше, чем увеличение охвата в верхней части воронки.

Карина Сулейманова, ЦЕМЕНТУМ

В моменты турбулентности CRM становится отделом, который может изменить очень многое. Мы очень близки к клиенту, можем быстро запускать тесты и улавливать даже малейшие изменения в метриках. Поэтому так важно доносить свои выводы до продукта и бизнеса — например, так мы в CRM Синхронизации придумали продавать дорогой продукт через розыгрыш гранта на обучение, и эту идею подхватили другие команды. Именно от нас родилась инициатива тестировать подписку с ежемесячными платежами, а не с годовым. А сейчас мы анализируем связь между тем, почему упали продления подписки на курсы и какие ожидания от покупки мы формировали у клиентов год назад. 

Евгения Цветкова, Синхронизация 

Если говорить о том, как действовать именно в классический кризис (могу судить только по тому, как отразился кризис на тяжёлой промышленности 2008 года), то шаги следующие.

— Вырабатывать наиболее устойчивую финансовую политику под каждую товарную линейку. Для CRM-маркетинга: более плотно работать с сегментацией по продуктовым признакам, потому что люди продолжают удовлетворять спрос, и поведенческим признакам, люди могут потерять интерес к товарным категориям.

— Каждый инвест-трек должен быть точно посчитан и подтверждён спросом на продукцию. Для CRM это значит, что каждая запущенная категория рассылок, канал и спецпроект должны иметь понятные коммерческие цели и быть результатом явного спроса.

— Активное участие в лоббировании и государственном регулировании индустрии, ниши, отрасли. Для CRM важно говорить с бизнес-девелопментом о том, чтобы он сотрудничал с теми, кто работает на стыке бизнеса и государства (владельца основных информационных трендов) с целью получения спецпроектов и бренд-меншенов.

Все эти три пункта преследуют ровно одну цель — пройти кризисное время в наименее волатильном финансовом состоянии. Если коротко, то выжить с минимальными потерями. 

Пётр Ермаков, эксперт

В условиях, где неопределённость становится нормой, конкурентное преимущество формируется не за счёт скорости или объёма действий, а за счёт способности создавать управляемость. Она определяет устойчивость бизнеса и его способность не только пережить кризис, но и использовать его как точку роста.