От LTV к креативу. Как мы в Мейлфит выстраиваем работу на проекте по продакшн-модели
Одна из самых распространённых ошибок в маркетинге и управлении клиентской базой заключается в том, что компании оценивают клиентов через выручку. Если клиент совершил покупку, значит, он полезен бизнесу. Если совершил несколько покупок — полезен вдвойне. Такая логика кажется очевидной, но она не позволяет оценить реальную ценность клиента для компании.
Выручка показывает объём денег, поступивших от клиента, но не показывает его вклад в прибыль бизнеса. Клиент может регулярно покупать товары с минимальной маржинальностью, пользоваться всеми доступными скидками, требовать значительных затрат на обслуживание и возвраты. Другой клиент может совершать покупки реже, но выбирать высокомаржинальные товары и практически не требовать дополнительных расходов со стороны компании. При одинаковой выручке экономический эффект от этих клиентов будет разным.
Поэтому оценка клиентской базы начинается с определения клиентской ценности.
Как понять, какие клиенты на самом деле приносят прибыль компании
Клиентская ценность — это совокупный финансовый вклад клиента в бизнес за весь период взаимодействия с компанией. В международной практике для оценки этого показателя используется метрика Lifetime Value (LTV).
LTV показывает, сколько денег клиент принесёт компании за всё время взаимодействия. В простейшем виде показатель рассчитывается через средний чек, частоту покупок и продолжительность отношений с брендом. В более зрелых моделях дополнительно учитываются маржинальность, стоимость удержания, возвраты и затраты на обслуживание. LTV позволяет перейти от оценки отдельных покупок к оценке долгосрочной ценности клиента.
После определения принципов оценки необходимо изучить структуру клиентской базы. Большинство компаний работают с клиентами как с единой аудиторией. В действительности клиентская база всегда состоит из групп покупателей с разными моделями поведения. Одни клиенты совершают покупки регулярно. Другие появляются только в периоды распродаж. Третьи покупают редко, но формируют высокий средний чек. Четвёртые находятся в зоне риска и постепенно перестают взаимодействовать с брендом.
Для выявления этих различий используется сегментация.
Сегментация — это процесс разделения клиентской базы на группы по определённым признакам. Сегментация позволяет отказаться от усреднённого подхода к аудитории и анализировать поведение отдельных групп клиентов.
Сегментация клиентов: разбор подходов
Наиболее распространённым методом является RFM-сегментация. RFM-модель основана на трех параметрах. Recency показывает, насколько давно клиент совершал последнюю покупку. Frequency отражает частоту покупок. Monetary характеризует объём потраченных средств. Метод позволяет быстро выделить наиболее активных клиентов, определить покупателей с высоким риском оттока и найти аудиторию для реактивации. Несмотря на популярность, RFM-сегментация имеет существенные ограничения.
RFM описывает прошлое поведение клиента, но практически ничего не говорит о причинах этого поведения. Два клиента могут иметь одинаковые показатели частоты покупок и среднего чека, но руководствоваться совершенно разными мотивами. Один приобретает продукцию для личного использования, другой закупает товары для бизнеса. Один остаётся лояльным к бренду, другой находится на этапе поиска альтернатив. Поэтому RFM является инструментом первичного анализа, но не позволяет объяснить механизмы формирования прибыли.
Следующий этап заключается в изучении концентрации ценности внутри клиентской базы. Практически в любом бизнесе наблюдается неравномерное распределение прибыли между клиентами. Небольшая часть аудитории формирует значительную долю финансового результата компании. Это связано с тем, что ценность клиентов распределяется крайне неравномерно.
Задача аналитики заключается не только в поиске наиболее прибыльных клиентов, но и в выявлении факторов, которые объединяют этих людей. На этом этапе анализируются источники привлечения, товарные категории, последовательность покупок, сезонность, каналы коммуникации и скорость перехода между покупками.
Например, исследование может показать, что наиболее прибыльные клиенты начинают знакомство с брендом через определённую категорию товаров. Или что клиенты, совершившие вторую покупку в течение первых тридцати дней, имеют существенно более высокий LTV по сравнению с остальной аудиторией.
Кейс: как исследование программы лояльности помогло найти реальные точки роста повторной выручки
Такие закономерности становятся основой для дальнейшей стратегии роста. После изучения поведения клиентов необходимо перейти к анализу прибыльности.
Прибыльность клиента отличается от его ценности. Ценность отражает объём дохода, который клиент способен принести компании. Прибыльность учитывает расходы, связанные с этим клиентом.
Для расчёта прибыльности необходимо учитывать стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost), затраты на маркетинговые коммуникации, скидки, бонусные программы, логистические расходы, возвраты, затраты службы поддержки и другие операционные издержки. Без учёта этих показателей невозможно определить реальный вклад клиента в финансовый результат бизнеса.
На практике нередко оказывается, что наиболее активные покупатели не являются наиболее прибыльными. Высокая зависимость от скидок может существенно снижать экономическую эффективность работы с отдельными сегментами.
После анализа прибыльности возникает задача прогнозирования будущей ценности клиентов. Исторические данные позволяют оценить прошлое, но для принятия решений бизнесу необходимо понимать будущее поведение аудитории. Для этого используются модели прогнозирования LTV, модели оценки вероятности оттока и модели оценки вероятности следующей покупки.
Отток клиентов представляет собой прекращение взаимодействия клиента с компанией в течение периода, который считается критическим для конкретного бизнеса. Анализ оттока позволяет определить признаки, которые появляются до ухода клиента. Снижение частоты покупок, уменьшение среднего чека, отсутствие реакции на коммуникации и сокращение ассортимента приобретаемых товаров часто становятся ранними индикаторами будущего ухода. Выявление подобных сигналов позволяет компании принимать меры до того, как клиент будет потерян.
Отдельного внимания заслуживает анализ потенциала клиентов. Не все клиенты с низкой текущей ценностью являются невыгодными для бизнеса. Часть аудитории находится на ранних стадиях жизненного цикла и обладает высоким потенциалом роста.
Жизненный цикл клиента описывает последовательность этапов взаимодействия человека с брендом: привлечение, активация, развитие, удержание, снижение активности и отток. Задача бизнеса заключается не только в сохранении существующих прибыльных клиентов, но и в развитии перспективных сегментов, способных перейти в категорию высокоценных покупателей.
Customer Journey Map и стратегия жизненного цикла клиента в CRM-маркетинге
По мере развития аналитики компания постепенно переходит от описания клиентской базы к управлению клиентской базой. На этом уровне данные используются не для подготовки отчётов, а для принятия решений. Компания понимает, какие сегменты обеспечивают основную прибыль, какие группы находятся в зоне риска, какие клиенты обладают высоким потенциалом роста и какие факторы оказывают наибольшее влияние на долгосрочную ценность аудитории.
В этот момент клиентская база начинает рассматриваться как финансовый актив. Ее задача заключается не в накоплении контактов и увеличении количества покупателей, а в формировании устойчивого денежного потока и долгосрочной прибыли бизнеса.
LTV как инструмент управления прибылью компании. Что делать после расчета
Расчёт Lifetime Value часто становится финальной точкой аналитического проекта. Компания получает цифру, узнает среднюю ценность клиента и считает задачу выполненной. На практике в этот момент работа только начинается.
Сам по себе показатель LTV не создаёт дополнительную прибыль. Он лишь отвечает на вопрос, сколько денег клиент способен принести компании за весь период взаимодействия. Настоящая ценность метрики появляется тогда, когда бизнес начинает использовать её для принятия решений.
Большинство компаний умеют считать показатели. Значительно меньше компаний умеют превращать эти показатели в действия. Представим, что аналитика показала высокий LTV у определённого сегмента клиентов. Сам факт существования такого сегмента не увеличивает продажи. Необходимо понять, почему эти клиенты ведут себя именно так, какие факторы влияют на их развитие и каким образом компания может масштабировать эту модель поведения на остальную клиентскую базу.
Работа с LTV всегда начинается с исследования. Исследование клиентской базы представляет собой комплексный анализ поведения аудитории, который позволяет ответить на несколько фундаментальных вопросов. Какие клиенты формируют основную прибыль компании? Какие действия приводят клиента к повторным покупкам? Какие признаки появляются у покупателей с высоким потенциалом роста? Какие факторы предшествуют оттоку?
Ответы на эти вопросы редко лежат на поверхности. В большинстве случаев компания обладает огромным массивом данных. История заказов, история коммуникаций, информация о действиях на сайте, данные программы лояльности, поведение в мобильном приложении и результаты маркетинговых кампаний уже существуют внутри бизнеса. Проблема заключается не в отсутствии данных, а в отсутствии системы их интерпретации.
Поэтому расчёт LTV нельзя рассматривать как самостоятельную задачу. Настоящая цель заключается в поиске закономерностей, которые формируют этот показатель. Например, анализ может показать, что клиенты, совершившие вторую покупку в течение первых двух недель после знакомства с брендом, имеют в три раза более высокий LTV по сравнению с остальной аудиторией.
С точки зрения бизнеса это уже не аналитический вывод, а конкретная точка роста. Возникает задача разработки коммуникационной стратегии, которая будет стимулировать максимально быстрое совершение второй покупки.
В другой компании исследование может показать, что наиболее прибыльные клиенты практически не реагируют на скидочные предложения, но активно вовлекаются в образовательный контент и персональные рекомендации.
В этом случае бизнес получает основание для пересмотра всей стратегии коммуникаций и перераспределения маркетингового бюджета. Подобные выводы невозможно получить из стандартных CRM-отчётов. Работа с клиентской аналитикой становится отдельным направлением внутри маркетинга.
Если раньше CRM воспринимался как канал коммуникаций, то сегодня он всё чаще рассматривается как система управления клиентской ценностью. Основная задача CRM заключается не в отправке писем, push-уведомлений или SMS, а в изменении поведения клиентов таким образом, чтобы увеличивать их долгосрочную ценность для бизнеса.
Гипотезы и тесты в креативных макетах
Для решения этой задачи недостаточно знать, сколько клиентов открыло письмо или перешло по ссылке. Необходимо понимать, какие изменения происходят в структуре клиентской базы после каждой коммуникации: растёт ли частота покупок, увеличивается ли средний чек, снижается ли вероятность оттока, переходят ли клиенты в более ценные сегменты.
Традиционный подрядчик отвечает за производство маркетинговых материалов. Он помогает создать письмо, разработать дизайн или настроить отправку. Стратегический партн\р работает с совершенно другими задачами. Его зона ответственности начинается с анализа клиентской базы и заканчивается поиском механизмов роста прибыли компании.
Юлия Плосконосова, генеральный директор Мейлфит
В агентстве Мейлфит мы рассматриваем клиентскую базу как источник бизнес-инсайтов. Поэтому работа начинается не с выбора механики коммуникации, а с исследования.
Мы анализируем структуру аудитории, рассчитываем ключевые показатели клиентской ценности, изучаем жизненный цикл покупателей, определяем точки роста и выявляем сегменты, которые оказывают наибольшее влияние на финансовый результат бизнеса
Следующий этап связан с поиском закономерностей. Почему часть клиентов становится высокоценной аудиторией? Какие действия приводят к росту LTV? Какие события становятся причиной снижения активности? Какие группы обладают потенциалом роста?
Ответы на эти вопросы позволяют перейти от реактивного маркетинга к управляемому развитию клиентской базы. После проведения исследования формируется система гипотез. Каждая гипотеза направлена на изменение конкретного бизнес-показателя. Увеличение частоты покупок. Рост среднего чека. Повышение удержания. Ускорение повторных заказов. Снижение оттока.
На основании этих гипотез проектируются коммуникации, программы удержания, триггерные сценарии и механики персонализации. В результате CRM превращается из центра рассылок в инструмент управления клиентской экономикой.
Вместо вопроса «Какое письмо отправить клиенту?» появляется вопрос «Какое изменение поведения клиента приведет к росту его ценности для компании?».
Юлия Плосконосова, генеральный директор Мейлфит
Вместо оценки количества отправленных кампаний появляется оценка влияния на прибыль.
Вместо анализа отдельных коммуникаций появляется анализ развития клиентской базы как стратегического актива бизнеса.
Компании, которые начинают работать с клиентскими данными на уровне исследования и прогнозирования поведения, получают конкурентное преимущество. Они лучше понимают своих клиентов. Быстрее выявляют точки роста. Точнее распределяют маркетинговые бюджеты. Эффективнее удерживают аудиторию и принимают решения на основании закономерностей, а не предположений.
В конечном итоге задача бизнеса заключается не в том, чтобы собрать максимально большую клиентскую базу. Задача заключается в том, чтобы понимать, какие клиенты создают прибыль компании сегодня, какие будут создавать её завтра и какие действия необходимо предпринять для роста их ценности в будущем.
Эту задачу решает современная клиентская аналитика. Вокруг этой задачи сегодня строится работа сильных CRM-команд и агентств, работающих на стыке маркетинга, аналитики и стратегии. В зрелом CRM-маркетинге техническое задание на коммуникацию начинается задолго до обсуждения дизайна, копирайтинга или оффера.
Идеальный бриф. Или почему команда не умеет читать мысли
В большинстве компаний бриф на рассылку выглядит достаточно просто: определить целевую аудиторию, сформулировать предложение, согласовать визуальную концепцию и подготовить отправку. Такой подход позволяет производить коммуникации, но редко позволяет управлять поведением клиентов.
Когда коммуникация рассматривается как инструмент влияния на бизнес-показатели, структура подготовки становится значительно глубже. Перед запуском любой кампании необходимо ответить на несколько вопросов. На каком этапе жизненного цикла находится клиент? Какое изменение поведения мы хотим получить? На какую бизнес-метрику должна повлиять эта коммуникация? Какие аналитические данные подтверждают необходимость такого воздействия? Какие инсайты о поведении аудитории уже известны компании? Какие гипотезы необходимо проверить?
Фактически коммуникация становится завершающим этапом аналитической работы, а не её отправной точкой.
Юлия Плосконосова, генеральный директор Мейлфит
Поэтому при системной работе с клиентом мы участвуем не только в создании контента. Даже если часть исследований выполняется внутренней аналитической командой заказчика, мы помогаем формировать требования к этим исследованиям, определять необходимые данные и интерпретировать результаты с точки зрения дальнейших коммуникаций.
В результате меняется сама роль креатива.
Креатив перестаёт быть самостоятельной ценностью. Его задача заключается не в том, чтобы выглядеть современно, необычно или привлекательно, а в том, чтобы помочь изменить поведение клиента и приблизить компанию к конкретному бизнес-результату.
По этой причине одна и та же коммуникация может выглядеть совершенно по-разному в зависимости от задачи. Если бизнесу необходимо ускорить вторую покупку, коммуникация будет строиться по одному принципу. Если задача заключается в снижении оттока или развитии высокоценных сегментов, подход будет совершенно другим.
Такой подход принципиально отличает работу Мейлфит от классического продакшена CRM-коммуникаций. Мы не создаём письма, баннеры или сценарии ради самого факта их существования. Мы рассматриваем каждую коммуникацию как инструмент управления клиентским поведением и связываем её с конкретными целями бизнеса, метриками и аналитическими данными.
В центре нашей работы находится не вопрос «что отправить клиенту», а вопрос «какое изменение в поведении клиента должно произойти после этой коммуникации и как это повлияет на бизнес».
