Кейс: как мы разработали сложную CGM для медицинского бренда и превратили эмоционально тяжёлый путь пользователя в управляемую систему коммуникаций
Есть проекты, в которых CRM-маркетинг строится по относительно понятной логике. У бизнеса есть продукт, точка входа, набор касаний с пользователем, повторяющиеся этапы движения по воронке — и задача сводится к тому, чтобы усилить отдельные участки пути коммуникацией, контентом, персонализацией или автоматизацией.
Такие проекты требуют серьёзной аналитики и стратегии, но их структура обычно готовится быстро. Можно увидеть, где пользователь отваливается, где ему не хватает мотивации, где необходимо изменить сообщение, добавить касание или перенастроить триггерную механику.
Но есть и другой тип задач. Это проекты, в которых сама логика пути клиента изначально неочевидна и зависит не только от его действий и коммуникации бренда. Это проекты, где путь пользователя представляет собой сложную систему из онлайн- и офлайн-этапов, внутренних и внешних согласований, множества участников принятия решения, бюрократических процедур, эмоционально сложных состояний и этапов, на которые бренд может влиять лишь частично. Именно в таком контексте мы работали в рамках этого кейса.
Наш клиент из медицинской сферы обратился с запросом на автоматизацию коммуникаций и ускорение продвижения пользователей по воронке. А также сокращении доли тех, кто отваливается на определённых этапах.
— Как подступиться? С чего начнём?
На уровне бизнес-запроса задача понятна: путь клиента длинный, сложный, значительная часть касаний происходит вручную, многие процессы закрываются через менеджеров, консультантов и колл-центр, и бизнесу нужна система, которая позволит легче всем этим управлять. Но уже на первых этапах стало очевидно, что речь идёт не о простой задаче автоматизации. Чтобы запустить качественную систему коммуникаций, сначала необходимо было решить более фундаментальную проблему: описать сам путь пользователя во всей его сложности.
И здесь важно сразу дать определения тем инструментам, с которыми мы работали.
Customer Journey Map, или CJM, — это карта пути клиента, инструмент, который позволяет визуализировать и описать, как человек взаимодействует с компанией на разных этапах.
Классическая карта пути клиента фиксирует:
— точки контакта;
— действия пользователя;
— его цели;
— ожидания;
— барьеры;
— эмоции на каждом этапе взаимодействия.
Карта помогает компании увидеть путь глазами клиента и понять, где возникают разрывы, неудобства, потери доверия или точки оттока. Это базовый и очень важный стратегический инструмент для работы с клиентским опытом.
Однако в сложных бизнесах, особенно в таких отраслях, как медицина, недвижимость, финансы, стандартной CJM чаще всего оказывается недостаточно. Она хорошо описывает путь как последовательность взаимодействий, но не всегда в полной мере показывает, как именно им можно управлять, что двигает или, наоборот, тормозит пользователя, что способно перевести его на следующий этап и за счёт чего происходит реальный рост внутри воронки.
Здесь возникает второй термин — CGM, Customer Growth Map, карта роста клиента. Это более глубокая модель, чем классическая карта пути. Она не только описывает маршрут, но и фиксирует логику продвижения клиента внутри системы. Карта роста клиента также отражает:
— факторы перехода между этапами;
— роли разных участников;
— барьеры разного уровня;
— точки влияния бизнеса;
— коммуникационные задачи;
— условия продвижения вперёд;
— механики, за счёт которых пользователь может быть доведён до следующего статуса.
Иными словами, если CJM чаще отвечает на вопрос, как человек проходит этот путь и что он при этом испытывает, то CGM дополнительно говорит, как управлять этим путём и помогать клиенту двигаться дальше.
Для проекта нам потребовалось работать сразу на обоих уровнях. С одной стороны, мы должны были глубоко описать путь пользователя, понять его опыт, действия, страхи и реальные сценарии взаимодействия. С другой стороны, было необходимо построить систему, которая позволит компании использовать путь как основу для триггерной коммуникации, автоматизации и дальнейшего продвижения пользователя.
— А кто говорил, что будет легко?
Главная особенность проекта состояла в том, что путь клиента в нём не ограничивался цифровым контуром. Это не тот сценарий, где пользователь зашёл на сайт, оставил заявку, получил сообщение и дальше движется только по онлайн-воронке. В данном случае путь включал в себя большое количество офлайн-этапов, причём критически значимых для всей логики процесса.
Пользователь сталкивался с необходимостью получать заключения, собирать справки, посещать клиники, взаимодействовать с медицинскими учреждениями, обращаться в различные структуры и органы, проходить бюрократические процедуры, которые сами по себе занимают время, требуют сил, создают дополнительные точки ожидания и часто становятся мощным фактором эмоционального истощения.
Это очень важный нюанс, потому что именно он делает подобный проект в разы сложнее стандартной CRM-задачи. Когда путь пользователя состоит только из онлайн-действий, его ещё можно декомпозировать на шаги. Когда же внутри маршрута появляется большое количество офлайн-процессов, завязанных на документах, подтверждениях сторонних структур, бюрократии, бренд теряет полный контроль над воронкой.
Например, человек уже готов двигаться дальше, но не может этого сделать, потому что ждёт справку, заключение, решение другой стороны, внутреннее согласование или прохождение обязательного этапа в офлайн-среде. И это принципиально меняет подход к коммуникации.
В таких условиях нельзя работать с пользователем так, как будто он пока просто не нажал нужную кнопку. Нельзя интерпретировать паузу как потерю интереса или бездумно усиливать давление. Человек может находиться в точке вынужденного ожидания, тревоги, усталости, неопределённости и эмоционального перегруза. И именно это понимание стало для нас одним из центральных в проекте.
Фактически мы работали с маршрутом, который сочетал в себе сразу несколько типов сложности.
Во-первых, сложность многоэтапности.
Во-вторых, сложность многоканальности и большого количества сценариев, потому что пользователь проходил как онлайн‑, так и офлайн-этапы.
В‑третьих, сложность зависимости от третьих сторон, когда движение по пути определяется не только желанием человека и действиями бренда, но и решениями внешних участников процесса.
И, наконец, это была сложность эмоциональная, которая в данном кейсе являлась одной из главных.
— Ключевой фактор найден
В медицинской сфере эмоциональный контекст почти всегда важнее, чем кажется на старте. Когда человек проходит длинный путь, связанный со здоровьем, он может быть очень чувствителен. В нём сочетаются тревога, усталость, страх ошибки, ощущение неопределённости, необходимость доверять системе, которую он до конца не понимает, и участвовать в процессе, в котором многое зависит не только от него. Если к этому добавить бюрократию и походы по клиникам, психологическая нагрузка становится колоссальной.
В этом проекте мы сознательно сделали акцент на эмоциональном состоянии пользователя. Не как на дополнительном слое, а как на ключевом факторе коммуникационной стратегии. Для нас было принципиально важно понять не только что делает человек на каждом этапе, но и в каком состоянии он находится.
— Чего пользователь боится?
— Что его истощает?
— Где он теряет ощущение контроля?
— Где у него возрастает тревога?
— Где ему особенно важно получить ясность и поддержку?
— Где, наоборот, лишнее давление может привести к отторжению?
Поэтому мы и не могли ограничиться поверхностным описанием воронки. Чтобы создать действительно рабочую CGM, нам пришлось заходить в проект глубоко, как в исследование. Для формирования подробной карты мы привлекли к проекту все ключевые направления со стороны клиента. В работу были включены менеджеры, консультанты, колл-центр, маркетинг и другие подразделения, которые на разных этапах соприкасаются с пользователем или влияют на его продвижение. Нам было важно не просто собрать мнения разных отделов, а получить максимально достоверную картину того, что происходит с клиентом на протяжении всего маршрута.
— Как проходил сам процесс работы над задачами?
Мы провели ряд звонков и рабочих сессий с разными командами и последовательно восстанавливали путь пользователя не в идеальной модели, а в реальной. Это была сложная стратегическая работа, потому что мы собирали не одну линейную воронку, а многосоставную архитектуру движения пользователя. Внутри этой архитектуры были онлайн-этапы, офлайн-этапы, точки ожидания, переходы между цифровыми и физическими действиями, бюрократические узлы, решения третьих сторон, внутренние процессы бренда и эмоциональные реакции самого человека. И всё это необходимо было не просто зафиксировать, но и собрать в логичную рабочую систему, на основе которой затем можно строить коммуникацию.
В итоге мы сделали подробную карту пути в двух форматах. Первый — визуальная схема, отражающая саму структуру движения пользователя: этапы, уровни, роли, переходы, точки ожидания, развилки, барьеры, факторы влияния и точки, где бренд может поддержать или продвинуть клиента дальше. Второй — развёрнутый документ, в котором каждый этап был описан глубоко и подробно. И этот документ стал одним из важнейших артефактов проекта, потому что он оказался полезен не только для CRM-направления, но и для всей компании клиента.
В этом документе мы фиксировали как формальную последовательность шагов, так и смысл каждого этапа.
— Что происходит в этой точке?
— Почему она существует?
— Какие внешние и внутренние факторы на неё влияют?
— Что зависит от самого пользователя, а что нет?
— Какие решения принимаются третьими сторонами?
— Какая бюрократическая нагрузка возникает?
— Какой эмоциональный фон характерен для этого периода?
— Что в этот момент критично для доверия к бренду?
— Какие ошибки в коммуникации могут усилить тревогу или ощущение хаоса?
— Какие вопросы чаще всего возникают у клиента?
— Где ему не хватает понятности?
— Где важно прозрачно описать следующий шаг?
— Где нужна бережная поддержка?
— Где можно автоматизировать касание?
— А где автоматизация должна быть особенно аккуратной?
— А дальше?
Когда путь был восстановлен и описан, мы перешли к следующему этапу — к построению коммуникационной логики и генерации гипотез. И здесь нужно подчеркнуть важную профессиональную деталь: в таких проектах коммуникация не может строиться как набор стандартных триггеров. Нельзя просто наложить шаблонную цепочку на длинную медицинскую воронку и ожидать, что она начнёт эффективно работать. Потому что задача сообщения в таком маршруте меняется от этапа к этапу.
Коммуникация имеет разные цели: объяснить, поддержать, напомнить о следующем шаге, снять тревогу, сохранить контакт в период, когда пользователь не может двигаться дальше, подготовить его к взаимодействию с внешней стороной, дать ощущение контроля. Это принципиально иной уровень работы по сравнению с типовой CRM-автоматизацией.
По каждому этапу мы сформировали набор гипотез, который лёг в основу общей коммуникационной стратегии бренда. Причём гипотезы касались не только контента, но и роли разных каналов.
— Всё получилось?
В результате нам удалось систематизировать данные. В длинных и сложных медицинских маршрутах информация о пользователе часто распадается на фрагменты: часть находится у консультантов, часть у колл-центра, часть в маркетинге, часть в головах сотрудников. При такой структуре бизнеса крайне сложно объективно анализировать путь и принимать стратегические решения. В рамках проекта мы помогли выстроить более целостный подход к сбору, накоплению и аккумулированию данных, что стало основой для аналитики и развития всей системы.
Важно сказать об особенности данного кейса: это проект с очень длинным циклом принятия решения. В ряде случаев путь клиента может занимать до двух лет. Это означает, что эффективность прохождения этапов требует длительного наблюдения, а результаты не могут оцениваться в логике моментального роста. По своей природе такой цикл ближе к сложным долгим сделкам, чем к классическому e‑commerce. Здесь нельзя обещать быстрый эффект на уровне финальной конверсии сразу после запуска механик. Но можно и нужно оценивать другой результат: систематизацию пути, появление прозрачности и создание условий для того, чтобы пользователь не терялся, не выпадал и не оставался один на один со сложной системой.
Если говорить о значении этого кейса в целом, то он очень хорошо показывает, в чём заключается реальная ценность сильного агентства в стратегических CRM-проектах. Мы пришли не просто настроить набор автоматических сообщений.
— Вошли в крайне сложную, многослойную, бюрократически нагруженную и эмоционально тяжёлую систему.
— Глубоко исследовали реальный путь человека, в котором сочетаются онлайн- и офлайн-этапы, взаимодействие с различными структурами, зависимость от третьих сторон и длительные периоды неопределённости.
— Описали этот путь как стратегический документ.
И, возможно, главное — мы отнеслись к этой задаче не как к формальному CRM-проекту, а как к работе с реальным человеческим состоянием. Потому что в сложной медицине нельзя мыслить только этапами воронки. Здесь нужно видеть внутри процесса человека. Видеть его усталость, тревогу, потребность в ясности, в сопровождении. Это понимание заложило фундамент всей нашей работы, и именно поэтому этот кейс для нас стал по-настоящему сильным примером глубокой, зрелой и профессиональной CRM-экспертизы.
