Менеджмент в маркетинге. Диджитал-этикет

320

Менеджмент проекта

Менеджмент — это эффективное управление ресурсами. То есть, организация деятельности сотрудников для достижения бизнес-целей. 

Менеджер проекта (Project Manager), а также Аккаунт-менеджер (Account Manager) — человек, который управляет проектом:

  • Определяет и достигает чёткие цели проекта, воплощает идеи заказчика в реальность.
  • Достигает цели, обеспечивая баланс ключевых параметров проекта: содержание, сроки, бюджет, качество, ресурсы (деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), риски.
  • Контролирует задачи на всех этапах жизненного цикла: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение.

Если команда большая, то у каждого специалиста есть своя роль с чёткими обязанностями, а ведением проекта занимается отдельный человек. 

В компаниях поменьше обычно сильная нехватка ресурсов, поэтому роли перемешиваются. Часто маркетолог берёт на себя функции менеджера и сам ведёт проект: общается с клиентами, ставит задачи команде и контролирует их работу. 

Так что маркетологу-менеджеру нужно иметь базовые навыки аналитика, дизайнера, копирайтера и даже верстальщика и при оставаться менеджером: заниматься управлением и координировать работу специалистов. 

Управление — это искусство эффективности, то есть умение достигать максимальных результатов с минимальными ресурсами.

Задачи могут быть разные: создать лендинг, запустить email-рассылку, выпустить статью в блог и так далее. Но последовательность работы всегда примерно одна и та же. Разберём пример, когда маркетолог — сотрудник CRM-агентства, который ведёт проекты клиентов. 

Вот как в таком случае выглядит рабочий процесс:

  1. Менеджер получает задачу от клиента и берёт её в работу.
  2. Составляет бриф задачи. В него попадают все данные, которые позже понадобятся специалистам.
  3. Оценивает бюджет и сроки задачи. Смета должна быть согласована, а сроки обязаны быть реалистичны и включать в себя время на проверку итогового результата. И на его правки — тоже.
  4. Планирует работу. Одну задачу нужно разбить на несколько и назначить их на специалистов. Например, задача «Подготовить рассылку» раскладывается на три задачи: «Написать текст рассылки» для копирайтера, «Подготовить дизайн рассылки» для дизайнера и «Сверстать рассылку» для верстальщика. 
  5. Проверяет, что у специалистов есть все необходимые ресурсы для выполнения задачи, дедлайны спланированы заранее и вписываются в общее расписание команды
  6. Контролирует качество и скорость исполнения задачи. До каждого специалиста нужно донести, что если у него возникнут сложности в работе, о них нужно сообщить, чтобы менеджер мог перераспределить ресурсы.
  7. Сдаёт работу. Нужно проверить выполненную задачу на соответствие брифу, а результат — на соответствие целям и желаниям клиента. Убедиться, что клиент доволен итогом. 
  8. Оценивает успешность проекта. Проект можно считать успешным, если он соответствует утверждённым критериям объёма, сроков и качества.

А после всего этого менеджер может начинать работу над новой задачей.

Модели управления проектами

В IT существует несколько методов управления проектами, которые можно смело использовать и при работе над маркетинговыми задачами.

Code & FX

Самый простой способ управления, который используется для работы со штатной командой. Заказчик приходит к команде, рассказывает свою идею, объясняет её «на пальцах», а команда приступает к её реализации. 

Плюсы:

  • Минимальные трудозатраты менеджера;
  • Цель проекта в итоге достигается.

Минусы:

  • Много правок и переделок из-за некачественной обратной связи от заинтересованных лиц;
  • Непредсказуемый расход ресурсов — человеко-часов, денег и времени.

 Не самый эффективный подход, потому что на старте проекта нет чётких требований и не совсем понятно, какой результат нужно получить на выходе и сколько времени это займёт. 

Каскадная водопадная модель (Waterfall)

Заказчик делает детальное ТЗ (техническое задание) с описанием всех работ, которые необходимо сделать, а команда выполняет задачу по ТЗ и показывает заказчику итоговый результат. 

Плюсы:

  • Отсутствие переработок в процессе;
  • Есть конкретные задачи и понятны рамки проекта.

Минусы:

  • Пока команда движется к цели проекта, сама цель может измениться. 
  • Требования могут сильно меняться в процессе выполнения проекта.

Этот метод хорошо подходит для работы над типовыми проектами, которые команда уже выполняла. А вот для новых больших и сложных проектов он не подойдёт, потому что нет гибкости.

Гибкая итеративная разработка (Agile) 

Заказчик или менеджер проекта создаёт концепцию, в которой в общих чертах описано, какой продукт ему нужен. Команда выполняет работу короткими итерациями (1–3 недели), а по итогам каждой итерации собирается обратную связь и корректируются следующие работы. 

Плюсы: 

  • Быстрая реакция на изменения;
  • Намного меньше переработок, чем в других моделях;

Минусы: 

  • Сложно заранее спланировать рамки проекта (содержание, сроки, бюджет).

Сегодня — это одна из самых популярных моделей для разработки и ведения проектов. И не зря. Agile позволяет быстро реагировать на любые изменения в проекте, оперативно вносить исправления и корректировать следующие этапы. Всё это позволяет на выходе получить продукт высокого качества.

Методы Scrum и Kanban

Рассмотрим два метода модели Agile и чем они отличаются. 

Scrum

В классическом методе предполагается такое деление на участников проекта:

— Product Owner — задаёт цели;

— Product Master — модерирует работу команды;

— Team — занимается реализацией.

Процесс реализации проекта называется спринтом (Sprint). Перед его началом участники планируют задачи и вносят их в бэклог (Backlog)

Backlog — место, в котором прописаны требования, цели и идеи проекта. 

Перед началом спринта проводится встреча по планированию спринта (Sprint Planning Meeting). На ней:

  • Выбираются задачи из бэклога и формируются брифы;
  • Задача разбивается на сабтаски (подзадачи) и назначаются исполнители;
  • Определяются дедлайны по каждой задаче.

Начинается работа по задачам в текущем спринте, новые задачи в процессе не добавляются. 

Каждый день по текущему спринту проходит встреча команды (Daily Meeting). На ней каждый участник процесса рассказывает, что делал вчера, чем занимается сегодня и есть ли у него сложности в работе. Это нужно, чтобы руководитель проекта и другие участники знали о статусах задач друг друга. Обычно ежедневная встреча занимает не больше 15 минут.

По окончанию спринта проводится встреча для его завершения и сдачи работ ( Sprint Review). На ней команда проходится по всем задачами демонстрирует результаты. Если у Product Owner появляются новые требования, они фиксируются и включаются в бэклог для того, чтобы взять их в работу в следующем принте.

После сдачи работ и завершения текущего спринта команда обсуждает, как можно улучшить процесс работы над задачами и решить возникшие проблемы, чтобы избежать ошибок в будущем. Этот процесс называется ретроспективой (Retrospective).

Kanban 

Этот метод построен на равномерном распределении нагрузки между работниками, прозрачности рабочего процесса. Канбан-подход можно охарактеризовать как «точно в срок». 

Принципы:

  • Предварительная договорённость о проведении важных изменений;
  • Уважение к существующему порядку, ролям и обязанностям;
  • Поощрение инициативы.

Как это работает 

Вместо большого количества мелких задач ставится несколько глобальных, которые разделяются на этапы. Задача постепенно переходит от одной команды к другой или от одного члена команды к другому. 

В этом методе важна наглядность. Использование Канбан-доски позволяет сделать проект прозрачнее, распланировать задачи и поставить ограничения. 

Классическая Канбан-доска состоит из трёх столбцов:

  1. To do (что нужно сделать);
  2. In Progress (задачи в работе);
  3. Done (сделанные задачи).

То есть, в левом столбце будут все задачи, которые нужно выполнить (они постоянно пополняются и ждут своей очереди). Когда работник берёт задачу в работу — он «переносит» её в столбец «В процессе», а когда выполнил — в завершённые. 

Легче всего представить это в виде доски со стикерами:

Каденциями (в музыке этот термин обозначает ритм) в Канбан-методе называются регулярные встречи. Вот три основных, которые пригодятся в маркетинге: 

  1. Канбан-митинг (ежедневная). Здесь обсуждается статус заблокированных задач (которые застряли в процессе выполнения).
  1. Встреча по наполнению очереди (обычно раз в две недели). Команда берёт на себя обязательства, что будет делать.
  2. Встреча по планированию поставки (обычно раз в две недели). Команда возвращает выполненные обязательства обратно.

В IT-разработке предполагаются ещё 4 встречи для обсуждения работы сервиса, но в нашем случае они не критичны. 

Какой метод управлениями процессами выбрать — решать вам, но мы бы рекомендовали обратить внимание на Scrum модели Agile. Его легко адаптировать под процессы маркетинга и быстрее продвигаться вперёд по проекту. 

Диаграмма Ганта как главный инструмент планирования

Один из самых удобных инструмент в планировании любого проекта — это диаграмма Ганта. Инженер Генри Л. Гант разработал её формат ещё в 1910 году, но и сейчас, даже спустя больше века, он пользуется популярностью.

С помощью диаграммы Ганта можно наглядно увидеть дату начала и окончания проекта, какие задачи он в себя включает, сколько на них отведено времени и кто работает над каждой задачей. 

Диаграмма выглядит как горизонтальные полосы, расположенные по двум осями — список задач по вертикали и даты их выполнения по горизонтали. На диаграмме видны не только сами задачи, но и их последовательность. Благодаря этому специалисты чётко понимают, в каком порядке нужно выполнять задачи.

Преимущества диаграммы Ганта:

  • Видны все задачи и сроки их выполнения;
  • Легко определить критические точки;
  • Оптимизация планирования и распределения задач;
  • Видна этапность и очередность работ.

Как построить диаграмму Ганта самостоятельно. 

1. Сделайте таблицу с перечнем задач. 

Первый столбец — название задачи, второй — дата её начала, третий — длительность (количество дней на задачу).  

2. Создайте диаграмму. 

Как это сделать — зависит от инструмента, потому что способы разные. Посмотрите простое и понятное видео о том, как построить диаграмму Ганта в Excel. Подробная инструкция о том, как построить диаграмму Ганта в Гугл-таблицах будет в домашнем задании. 

А ещё можно воспользоваться сервисом GanttPRO, в котором можно не только построить онлайн-диаграмму, но и полноценно управлять проектами. 

Инструменты для эффективного менеджмента

Почта

Если не главный, то первый способ коммуникации между клиентами и заказчиками. Для переписки используйте не личную почту, а корпоративную. В ней должен быть понятный и запоминающийся никнейм, а в идеале ещё и ваша настоящая фотография на аватарке. Не пренебрегайте подписью, в которой можно оставить другие свои контактные данные для более удобной и оперативной связи.

У каждого почтового клиента есть свои плюсы и минусы, но популярность Почты от Google совершенно справедлива.

Trello

Облачная программа для управления проектами небольших групп. Для управления проектами Trello использует парадигму Канбан. 

Задачи представлены на карточках, цвет которых говорит об этапе процесса. В карточках есть информация о задаче, исполнителе и заказчике, в них можно оставлять комментарии, прикреплять к ним файлы. Trello — удобный инструмент для координации рабочих процессов между заказчиком и исполнителем.

Asana

Мобильное и веб-приложение для управления проектами в командах. Если Trello отлично подходит для коммуникации между заказчиком и исполнителем, то в Asana удобно управлять работой собственной команды — планировать задачи и следить за их исполнением.

Каждое рабочее пространство в Asana может включать в себя множество проектов, а каждый проект — множество задач. Пользователи могут дополнять задачи, добавлять к ней комментарии и теги, прикреплять файлы. В случае изменения или закрытия задачи все её подписчики получают соответствующее уведомление.

Miro, FigJam

Miro (до 2019 года назвалась RealtimeBoard) — платформа для совместной распределённых команд. Это онлайн-доска, на которую удобно «вешать» стикеры и планировать работу над проектом. 

А FigJam — представленный в апреле 2021 продукт от уже известной вам Figma. Изначально задумывался как интерактивная доска для дизайнеров, которая помогает придумывать идеи и проводить мозговой штурм с расширенными командами. Но все её функции отлично подойдут и для планирования проекта.  

Google Документы и Google Таблицы

Ещё два полезных сервиса от Google, о которых мы постоянно говорим. Документы, чтение и редактирование в которых можно открывать для других, идеально подходят для составления брифов, памяток, требований, написания любых текстов.

Таблицы, которые тоже можно открывать для других пользователей, хороши при разработке контент-плана. А если у ваших проектов есть один чёткий план, а меняется в них только наполнение, Google Таблицы тоже удобно использовать для написания брифов.

WhatsApp, Telegram, Facebook Messenger, Viber, Slack

Мессенджеры — удобный и современный способ общения не только для дружеского общения, но и в бизнес-среде. Поэтому к классической коммуникации по электронной почте лучше подключить дополнительно один из мессенджеров. Лучше использовать какой-то один из них (который удобнее клиенту) и вести всю переписку в одном канале. 

Slack — корпоративный мессенджер, в котором удобно вести переписку внутри команды. В нём есть разделение по каналам, к которому могут подключиться сразу несколько человек для обсуждения проекта.

Zoom, Google Meet, Microsoft Teams, Skype

Самые популярные сервисы для видео-созвонов, популярность которых выросла вместе со всеобщим переходом на удалённую работу. 

В них проводят как встречи с клиентами, так и с сотрудниками. В формате видеозвонков удобно обсуждать проект или статусы по задачам, планировать работу и решать оперативные вопросы. Незаменимая опция всех сервисов — демонстрация экрана. Она позволяет быстрее погрузиться в суть обсуждения и демонстрировать выполненную работу.

А ещё при личном общении можно быстрее настроиться на одну волну с собеседником и добиться более положительных результатов, чем в переписке, которая не передаёт эмоции и тон.

Диджитал-этикет

Диджитал-этикет, он же цифровой этикет, — это набор правил вежливости для онлайн-коммуникаций. Как и правила обычного этикета, эти правила используются не всеми, часто дополняются и даже меняются. Но всё же большинство из них неизменны и общеприняты. Кратко их перечислим.

Вы онлайн должны соответствовать вам офлайн. Оставьте ваше настоящее имя и поставьте настоящую фотографию на аватарку. Неожиданный ник и смешная картинка из интернета всех только запутают.

Главная задача коммуникации — донести информацию. Если собеседник не понимает вас, сотрудник допускает ошибки, а клиент меняет запрос, не срывайтесь на них и не впадайте в агрессию. Помните о главной задаче.

Обращайтесь по именам и тегайте людей в чатах. Так все будут понимать, чей ответ вы ждёте, а люди, к которым вы обращаетесь, точно не пропустят упоминание.

Всегда отвечайте людям, которым сами давали контакт. Если вам пишут на рабочую почту или в мессенджер или даже звонят по телефону, игнорировать крайней невежливо. Исключения — отпуск, выходные дни или нерабочее время. 

Соблюдайте рамки рабочего дня даже онлайн. Важное правило, достойное отдельного упоминания. Даже онлайн, даже на удалёнке рабочий день — это всё ещё рабочий день.

Пользуйтесь удобным всем каналом связи. Узнайте у собеседника, где ему удобно общаться — в почте, в мессенджере или, например, по видеосвязи. И идите ему навстречу.

Правильно ставьте ТЗ. Это даже не элементарная вежливость по отношению к сотрудникам, но и один из самых простых способов сделать так, чтобы задача была выполнена в срок и не требовала правок.

Отдавайте предпочтение письмам и сообщениям, а не звонкам и голосовым. А если без звонка или голосового сообщения никак не обойтись, хотя бы скажите о них заранее.

Готовьтесь к онлайн-встречам. Заранее знайте, что будете рассказывать и о чём спрашивать. Долгие паузы на размышления во время беседы точно никому не понравятся.
Резюмируйте онлайн-собрания. А в конце каждого рабочего созвона обязательно подводите его итоги. Чтобы точно знать, что он прошёл не зря, и вся необходимая информация не только передана, но и получена.

 

321