От человекоцентричности к талантоцентричности: как малым командам строить работу
В последние годы в бизнес-среде укоренилась идея человекоцентричности: забота о человеке, его благополучии, психологическом комфорте. Это важный шаг, но для компаний, особенно малых, этого подхода становится мало.
Сегодня всё чаще обсуждается новая философия — талантоцентричность. Она фокусируется не только на ценности сотрудника как личности, но и на том, как раскрывать, усиливать и развивать его уникальные способности, которые напрямую влияют на конкурентоспособность бизнеса.
Для небольшой компании до 50 сотрудников это особенно критично: каждый человек — это не просто «единица в штате», а носитель компетенций, без которых рост и выживание могут быть невозможны.
По-хорошему, я бы уходила от ситуации, когда от одного человека зависит выживание целой компании, пусть и небольшой. Это называется риск незаменимого сотрудника — уйдёт такой, и что потом делать?
Поэтому нужны грейды и планы развития: если хоть где-то описаны таланты конкретного человека и как этому научиться, то к его уровню можно подтянуть другого сотрудника. И избежать риска незаменимости.
Анастасия Цильке, Head of Operations в медиапроектах «Т‑Банка», автор Telegram-каналов «Менеджерская | Настя Цильке» и «CRM Работа и вакансии».
Что такое талантоцентричность
Талантоцентричность — это управленческая философия, в основе которой фокус на сильных сторонах каждого сотрудника: компания сознательно выявляет и развивает то, в чём человек особенно хорош. Это индивидуальные траектории развития, где рост строится не по шаблонной карьерной лестнице, а вокруг конкретного набора талантов. Задача менеджмента — не усреднить сотрудников, а наоборот, создать среду, где «сильные стороны» разных людей складываются в командное преимущество.
В отличие от человекоцентричности, где внимание сосредоточено на благополучии и условиях труда, талантоцентричность объединяет интересы компании и интересы сотрудников через призму их талантов. В стартапе или компании на 20–30 человек потеря одного специалиста может парализовать целый блок бизнеса. Нельзя просто нанять ещё одного — проще и выгоднее раскрыть потенциал уже работающего человека. Также малые компании могут быстрее перестраивать роли и процессы под таланты команды, чем корпорации.
Классическая система управления персоналом в агентствах и IT-компаниях строится вокруг грейдов — формализованных уровней (Junior, Middle, Senior и т. д.), к которым привязаны зарплата, набор обязанностей и ожиданий. Это удобно: понятно, кого и за что наняли, на каком уровне человек должен работать, как оценивать его эффективность.
Но если мы говорим о CRM-маркетинге, где соединяются стратегии, креатив, тексты, аналитика и технологии, модель жёстких грейдов начинает давать сбой. Сотрудников невозможно одинаково «подгонять» под чек-лист навыков. Здесь всё больше востребован талантоцентричный подход: вместо строгой сетки — гибкая работа со способностями и уникальностью конкретного человека.
Как человек, который работает в большой компании, скажу так: всё сильно зависит от конкретного руководителя. Есть команды, в которых могут быть очень жёсткие грейды. Но есть и другие.
Одна из моих команд занимается CRM-коммуникацией, в ней около 15 человек. В «Медиапроектах», с которыми мы и работаем, у нас фактически роль мини-агентства, которое отвечает за конкретную функцию.
У нас есть грейды. В нашем случае грейды формируются следующим образом. Есть общее описание, которое укладывается в то, как мы работаем. Там есть то, без чего человеку в нашей команде вообще никак, независимо от его талантов. Например, у нас очень высокие требования к дизайну, текстам и вёрстке — всё-таки мы медиа. Поэтому верстальщику-джуну, который работает у нас, обязательно нужно прочитать «Типографику и вёрстку» — это база. Я почти уверена, что мало где встречается такое требование.
При этом джун джуну рознь, и если одному джуну ужас как нравится заниматься пушами, а второму — рассылками, кто мы такие, чтобы мешать 🙂 Бизнес-необходимость есть и в том, и в другом. Поэтому мы берём грейды как общее описание уровня, оставляем базу, без которой никак. А потом формируем план развития, заточенный под конкретного человека, под его таланты и желания.
Получается баланс: есть и бизнес-необходимость, и желания человека в чём-то конкретном развиваться. И понимание уровня человека тоже есть, потому что за основу взяты грейды.
Анастасия Цильке, Head of Operations в медиапроектах «Т‑Банка», автор Telegram-каналов «Менеджерская | Настя Цильке» и «CRM Работа и вакансии».
Как внедрять талантоцентричность: пошаговый подход
1. Выявление талантов
— Использовать оценочные инструменты — но не как догму, а как отправную точку).
— Проводить регулярные «талант-сессии»: обсуждения сильных сторон в команде, примеры, где сотрудник показал себя лучше всего.
— Спрашивать напрямую: «В каких задачах ты чувствуешь, что делаешь максимум пользы? Где получаешь энергию?»
Наблюдения из жизни: это не всегда работает так, как нам хочется.
— В оценочных инструментах люди хотят казаться лучше, чем они есть, или просто другими.
— Прямые вопросы могут работать, когда у человека есть чёткое понимание своего пути, а это редкость, особенно если мы спрашиваем такое у джуна. Люди не всегда хорошо понимают, в чём они разбираются лучше и даже что им вообще нравится делать, — иначе не было бы этих мемов:
Задача руководителя — раскрыть талант, наблюдая за человеком в работе. Что он делает быстрее всего, о чём оживлённее всего рассказывает? Скорее всего, где-то тут собака и зарыта.
У меня есть опыт перевода человека из CRM в операционку (то есть вообще в другую сферу): я заметила, что ему на самом деле нравится делать. Если он и понимал это сам, не знал, где лучше применить.
Анастасия Цильке, Head of Operations в медиапроектах «Т‑Банка», автор Telegram-каналов «Менеджерская | Настя Цильке» и «CRM Работа и вакансии».
2. Проектирование ролей вокруг талантов
В малой компании роли часто размыты. Это не недостаток, а возможность. Маркетолог, который любит аналитику, может вести не только креатив, но и формировать дашборды. Разработчик, склонный к коммуникациям, может вести демо с клиентами. Необязательно менять должности — достаточно уточнить зоны ответственности.
3. Создание культуры признания
Отмечайте не только результат (сделал проект), но и талант, который привёл к успеху (твоя структурность помогла нам выйти в срок). Делайте это публично, на общих встречах.
Мини-ремарка: далеко не всем нравится публичное восхваление результатов. У разных людей разная мотивация. Кому-то прикольно, что его похвалили, а кто-то будет стесняться настолько, что в следующий раз не захочет так светиться. Аналогично с финансами — это работает только до определённой границы, а дальше на передний план выходят другие мотиваторы.
Анастасия Цильке, Head of Operations в медиапроектах «Т‑Банка», автор Telegram-каналов «Менеджерская | Настя Цильке» и «CRM Работа и вакансии».
4. Индивидуальные траектории развития
Вместо формального «карьерного плана» предложите сотрудникам набор опций для роста: экспертиза, новые проекты, менторство, участие в стратегических задачах. Важно: путь развития может быть «вширь», а не только «вверх».
5. Гибкое лидерство
Руководителю важно быть «оркестратором талантов», а не «контролёром задач». Сильная команда строится так, чтобы люди дополняли друг друга, а не конкурировали «кто универсальнее».
Практические инструменты для компаний
Карта талантов
Создайте общую таблицу, где у каждого сотрудника есть 2–3 ключевых «таланта» и «зоны роста». Это поможет видеть картину и распределять проекты.
One-to-one встречи раз в месяц
Фокус не только на задачах, но и на ощущениях — какие таланты удалось использовать, какие остаются в стороне.
Мини-обучение внутри компании
Пусть люди делятся сильными сторонами. Программист может обучать коллег логике структурирования задач, дизайнер — визуальному мышлению.
Ротация по интересу
Позволяйте сотрудникам пробовать себя в разных проектах, где их сильные стороны будут востребованы.
Выводы
Талантоцентричность — это не модное слово, а стратегический подход, который позволяет малым компаниям выигрывать в конкурентной борьбе. Это умение увидеть в каждом сотруднике не просто исполнителя, а носителя уникальной ценности, и выстроить бизнес так, чтобы эти ценности работали сообща.
Талантоцентричность не отменяет грейды полностью, но переводит их на второй план. Для CRM-агентств и для больших CRM-команд внутри брендов, где ключ к успеху — разнообразие компетенций и их комбинация, формальная сетка junior/middle/senior становится слишком узкой.
Грейды всё ещё могут быть базой — вам не придётся строить карьерный трек сотрудника с нуля, если у вас уже будут общие наработки. Во всём важна мера 🙂
Анастасия Цильке, Head of Operations в медиапроектах «Т‑Банка», автор Telegram-каналов «Менеджерская | Настя Цильке» и «CRM Работа и вакансии».
Будущее за командами, где таланты ценятся выше ярлыков. Это делает агентство гибким, удерживает сильных специалистов и помогает выигрывать проекты, где стандартные карьерные схемы не работают.
Анастасия Цильке
Head of Operations медиапроектов Т‑Банка. Автор Телеграм-канала Менеджерская
Анастасия Цильке
Head of Operations медиапроектов Т‑Банка. Автор Телеграм-канала Менеджерская
10+ лет в CRM-коммуникациях с упором в медиа и образование. PROFI.RU, Нетология, Лайфхакер, Inmyroom и другие проекты.
