Кейс: трансформация CRM-функции в мультипродуктовом B2B SaaS. Как превратить канал коммуникаций в систему управления клиентской ценностью

Большинство CRM-команд сталкиваются не с техническими ограничениями, а с организационными. Чем крупнее компания, тем больше подразделений влияют на коммуникацию с клиентом: маркетинг запускает кампании, продуктовые команды рассказывают о новых функциях, продажи продвигают свои инициативы, сервис информирует об изменениях и поддерживает пользователей. В какой-то момент количество точек воздействия становится настолько большим, что клиент начинает получать не единую коммуникацию от бренда, а набор разрозненных сообщений от разных внутренних команд.

Сегодня одной из самых актуальных задач для кросс-функциональных организаций становится построение системы взаимодействия между подразделениями. Речь уже не идёт о настройке отдельных рассылок или автоматизации коммуникаций. Главный вопрос заключается в том, каким образом объединить интересы разных функций вокруг единой цели — роста клиентской ценности и бизнес-результата.

С подобным вызовом столкнулась компания из нашего кейса. Для её решения пригласили внешнюю команду: агентство Mailfit и эксперта агентства по аналитике, маркетингу и клиентским данным Виктора Крылова. Их целью было не улучшить отдельные CRM-процессы, а переосмыслить роль CRM внутри компании и построить модель, которая позволит координировать клиентские коммуникации на уровне всей организации.

Исходные данные: почему возникла необходимость трансформации

Решение обратиться за внешней экспертизой сформировалось под влиянием сразу нескольких факторов. Компания находилась в процессе реализации обновлённой маркетинговой стратегии и стремилась выстроить понятную модель работы CRM, способную создавать дополнительную ценность не только для подразделения маркетинга, но и для бизнеса в целом. В то же время было очевидно, что есть ряд исторически сложившихся сложностей, выходящих за рамки CRM-функции, без анализа которых фактически невозможно наладить работу отдельно взятой функции. Поэтому было необходимо взглянуть на ситуацию со стороны и сформировать общий контекст развития проекта.

Одновременно проявились системные ограничения, характерные для большинства крупных компаний с развитой продуктовой структурой — децентрализация компетенций и конкуренция за внимание клиента.

Что показала первичная диагностика

Проведённый анализ подтвердил, что основная проблема находилась не в инструментах, процессах или компетенциях сотрудников. Компания обладает сильной экспертизой, зрелыми командами и развитой инфраструктурой. Основное ограничение было связано с взаимодействием между подразделениями. CRM существовала как отдельная функция, но не выступала центром управления клиентским опытом. При этом большинство конфликтов возникало не из-за нехватки данных или технологий, а из-за отсутствия общих правил принятия решений.

Поэтому дальнейшая работа была направлена не на оптимизацию отдельных кампаний, а на создание новой операционной модели взаимодействия между CRM, маркетингом, продуктом и продажами. Она должна была помочь компании перейти от управления коммуникациями к системному управлению отношениями с клиентами.

Что мы делали: аудит и диагностика

Любая трансформация начинается с понимания реальности, а не с внедрения новых инструментов или изменения организационной структуры. Очень часто компании пытаются решить симптомы: внедряют новую платформу, нанимают специалистов, меняют процессы согласования. Но если не понять, почему система работает именно так, а не иначе, изменения оказываются косметическими.

Первым этапом проекта стал глубокий аудит CRM-функции и связанных с ней процессов. Мы не ставили перед собой задачу проверить качество рассылок или оценить отдельные маркетинговые активности. Нам необходимо было понять, как устроена вся система принятия решений вокруг клиента, какие подразделения влияют на коммуникации, как распределяются роли и ответственность, где возникают конфликты интересов и какие ограничения мешают компании реализовать стратегические цели.

Для этого мы провели серию глубинных интервью с представителями всех ключевых функций компании. В исследовании участвовали технические специалисты, менеджеры, сотрудники отдела продаж, маркетологи, аналитики, продуктовые команды и руководители бизнес-направлений. Всего в рамках диагностики было проведено более 25 интервью.

Особенность такого подхода в том, что организационные проблемы редко находятся в документах или отчётах. Чаще всего они проявляются в ежедневной работе команд: в том, как принимаются решения, как формируются приоритеты и как сотрудники воспринимают собственную роль в общей системе.

Принципы проведения диагностики

В подобных проектах интервью являются не способом подтвердить заранее сформированную гипотезу, а инструментом поиска новых смыслов. Поэтому работа строилась на нескольких принципах.

Живой диалог вместо формального опросника.

Мы не ограничивались заранее подготовленным перечнем вопросов. Если в ходе разговора обнаруживалась новая проблема или интересная взаимосвязь, интервью углублялось именно в эту область. Часто самые важные выводы появляются во время обсуждения сопутствующих тем.

Каждое интервью рассматривалось как источник самостоятельной экспертизы.

В крупных компаниях сотрудники видят систему с разных сторон. Аналитики понимают ограничения данных, продуктовые команды знают особенности пользовательского поведения, продажи сталкиваются с возражениями клиентов, а маркетинг наблюдает за реакцией аудитории на коммуникации. Только объединение этих взглядов позволяет увидеть полную картину.

Аналитика дополняет интервью, а не заменяет его.

Данные способны показать, что происходит. Но они редко объясняют причины происходящего. Поэтому количественный анализ использовался для проверки и уточнения гипотез, сформированных во время интервью, а не наоборот.

Что дала диагностика

Результатом работы стала не просто оценка текущего состояния CRM-маркетинга. Фактически компания получила карту существующей системы управления клиентскими коммуникациями и клиентской ценностью.

По итогам диагностики были сформированы:

— оценка соответствия текущей CRM-функции требованиям обновлённой стратегии компании;

— аргументация для выбора дальнейшей модели развития маркетинга и CRM;

— рекомендации по организационной структуре и распределению ролей;

— оценка влияния CRM на бизнес-процессы и клиентский опыт;

— описание существующей модели принятия решений и выявление организационных разрывов;

— оценка уровня зрелости CRM-маркетинга;

— анализ клиентской модели и подходов к управлению жизненным циклом клиентов;

— перечень гипотез для роста retention, cross-sell и LTV;

— описание целевой модели CRM-функции.

Важно понимать, что подобная диагностика — не аудит канала коммуникаций, а аудит системы управления клиентом.

Уровень зрелости CRM в данном случае оценивался не количеством автоматических сценариев или объёмом коммуникаций, а способностью компании использовать данные и коммуникации для управления поведением клиентов на протяжении всего жизненного цикла.

Разработка целевой модели: как превратить CRM из канала коммуникаций в систему управления клиентской ценностью

После завершения диагностики перед командой стояла следующая задача. Выявить проблемы недостаточно. Любая трансформация имеет смысл только тогда, когда компания получает понятную модель будущего состояния и пошаговый план перехода к нему. Поэтому следующим этапом проекта стала разработка целевой операционной модели CRM-функции. Важно отметить, что речь шла не о реорганизации ради реорганизации. Основная задача была в том, чтобы ответить на два фундаментальных вопроса, которые лежат в основе любой системы управления клиентом:

— Что именно необходимо делать для достижения стратегических целей компании?

— Кто должен нести ответственность за достижение результата?

На практике именно отсутствие чёткого ответа на эти вопросы становится причиной большинства конфликтов между маркетингом, продуктом, продажами и CRM. Пока ответственность распределена неявно, каждая команда действует в интересах собственных метрик, а клиентский опыт становится побочным результатом работы организации, а не объектом управления.

Виктор Крылов, эксперт

Для решения этой задачи был подготовлен комплексный документ трансформации, состоящий из трех взаимосвязанных блоков. Первый блок был посвящён стратегическим решениям. В нём фиксировались основные выводы диагностики, распределение ролей и зон ответственности, а также набор практических шагов на ближайший квартал. По сути, этот раздел отвечал на вопрос, каким образом компания должна организовать работу CRM-функции в рамках новой маркетинговой стратегии.

Второй блок представлял собой детальную дорожную карту изменений по ключевым направлениям развития. Здесь были описаны конкретные инициативы, последовательность внедрения и ожидаемый эффект для бизнеса. 

Третий блок содержал описание целевого состояния CRM-функции — того организационного и технологического контура, к которому компания должна прийти в результате трансформации.

Почему roadmap важнее отдельных инициатив

Одна из типичных ошибок при развитии CRM — попытка решать проблемы точечно. Компания внедряет новую платформу, запускает несколько триггеров, усиливает сегментацию или перестраивает команду. Однако без понимания того, как все изменения связаны между собой, эффект оказывается ограниченным. Поэтому roadmap строился вокруг системных направлений развития. В центре внимания оказались семь ключевых треков.

Первый трек был посвящён развитию кросс-селла как одного из основных источников роста клиентской ценности. Вместо поиска дополнительных продаж внутри отдельных продуктов предлагалось выстроить единую методологию управления кросс-продажами на уровне всей компании.

Второй трек касался культуры экспериментов. Команда получила рекомендации по построению системного процесса A/B‑тестирования, использованию контрольных групп и оценке инкрементального эффекта.

Инкрементальный эффект — это дополнительный результат, который возник именно благодаря маркетинговому воздействию и не произошёл бы без него.

Для зрелой CRM-функции измерение инкремента зачастую важнее абсолютных показателей конверсии, поскольку оно позволяет отделить реальный вклад коммуникаций от естественного поведения клиентов.

Третий трек был связан с развитием единого клиентского профиля.

Четвертый блок затрагивал кадровую модель и развитие новой Growth-функции.

Пятый был посвящён построению операционной контактной политики.

Шестой описывал развитие триггерных сценариев и их интеграцию в общекорпоративную систему коммуникаций.

Седьмой касался организационного устройства и перераспределения управленческих полномочий между подразделениями.

Все эти направления были взаимосвязаны между собой. Например, невозможно эффективно развивать кросс-селл без единого профиля клиента. Невозможно управлять контактной политикой без централизованной системы принятия решений. А без корректной аналитики невозможно оценивать влияние новых сценариев на LTV.

Главный результат: новая роль CRM внутри компании

Одним из важнейших выводов проекта стало понимание того, что CRM не должна становится центром управления всеми маркетинговыми активностями компании. Во многих организациях при попытке решить проблему координации возникает идея создать «суперподразделение», которое будет контролировать все коммуникации и принимать решения за остальные команды. На практике такая модель редко оказывается устойчивой.

Слишком высокая концентрация полномочий замедляет процессы, увеличивает количество согласований и вызывает сопротивление со стороны других функций. Поэтому в рамках проекта была предложена другая архитектура. CRM сохраняет роль специализированного центра компетенций, отвечающего за работу с клиентским жизненным циклом, сценариями коммуникаций и клиентскими данными. Иными словами, CRM остается производственной функцией.

Но рядом появляется новая управленческая функция — Growth.

Что такое Growth-функция

Это отдельный центр ответственности за рост клиентской ценности компании. Если CRM отвечает за инструменты взаимодействия с клиентом, то Growth отвечает за поиск и реализацию гипотез роста. Это принципиально разные задачи.

CRM задаёт вопрос: «Как взаимодействовать с клиентом?»

Growth задаёт вопрос: «За счёт чего увеличить ценность клиента для бизнеса?»

В рамках новой модели именно Growth получает ответственность за развитие кросс-селла и управление долгосрочной клиентской ценностью. Основным KPI этой функции становится LTV.

Lifetime Value (LTV) — совокупная ценность клиента для бизнеса за весь период взаимодействия с компанией.

Такой подход позволяет избежать распространённой ошибки, когда каждая продуктовая команда пытается самостоятельно строить кросс-селл внутри собственного направления. Качественные гипотезы роста возникают только тогда, когда существует обзор всей клиентской экосистемы компании. Поэтому кросс-селл был вынесен на уровень отдельной функции.

Новое распределение ответственности

Еще одним результатом проекта стало более чёткое разделение зон ответственности между подразделениями. CRM получила две ключевые зоны владения:

— развитие единого клиентского профиля;
— развитие автоматизированных механизмов кросс-селла.

При этом было важно разделить сам кросс-селл на два разных типа. 

Первый тип — автоматизируемый кросс-селл. К нему относятся клиенты малого и среднего бизнеса, где решения о покупке могут приниматься через маркетинговые коммуникации, персонализированные сценарии и триггерные механики.

Второй тип — управляемый или ручной кросс-селл. Речь идёт о корпоративных клиентах, где продажи осуществляются через аккаунт-менеджеров и Customer Success-команды. В таких сценариях автоматизация играет вспомогательную роль, а ключевое влияние оказывают персональные отношения с клиентом. Поэтому данное направление было выведено за пределы ответственности CRM.

Такое разделение позволило избежать одной из наиболее распространённых проблем B2B-компаний — попытки автоматизировать процессы, которые по своей природе требуют человеческого участия.

Целевая архитектура данных

Отдельным направлением работы стала разработка принципов развития клиентских данных. Практика показывает, что большинство точек роста в CRM-маркетинге крупных компаний связаны не с нехваткой данных, а с отсутствием единой точки их консолидации. Поэтому в качестве целевой модели был предложен единый клиентский профиль. В основе концепции лежала идея Golden Record.

Golden Record — единая версия данных о клиенте, которая собирает информацию из всех доступных источников и рассматривается как эталонный профиль для принятия решений.

Особенность модели данных в компании заключалась в необходимости связать между собой два уровня данных:

— профиль организации как юридического лица;
— профили конкретных сотрудников и пользователей, работающих внутри этой организации.

Это позволило анализировать одновременно поведение клиента как компании и поведение отдельных людей в ней, влияющих на принятие решений. Для наполнения профиля была предложена архитектура, основанная на единой шине событий. Все системы компании постепенно должны передавать данные в сторону единого профиля, формируя централизованную картину клиентского поведения. При этом важным выводом стало отсутствие необходимости в тотальном real-time-подходе.

Во многих организациях существует убеждение, что развитие CRM обязательно требует обработки данных в режиме реального времени. Однако для большинства B2B-сценариев это не является критичным фактором. Решения о покупке дополнительных продуктов принимаются неделями или месяцами. Поэтому гораздо большую ценность представляет полнота и качество клиентского профиля, чем скорость обновления данных в пределах нескольких секунд.

Адель Ситдиков, менеджер проекта Mailfit

Развитие коммуникаций: от отдельных каналов к единой клиентской стратегии

Ещё одним важным направлением реформы стало изменение подхода к коммуникациям. Диагностика показала, что значительная часть инициатив возникает внутри отдельных продуктов и решает локальные задачи конкретных команд.

Целевая модель предполагает постепенный переход к единой коммуникационной стратегии компании. Одним из основных инструментов развития был выбран сценарий связки in-product-коммуникаций и внешних каналов взаимодействия. За счёт этого отдельные продуктовые инициативы становятся частью единой системы управления клиентским поведением.

Отдельно была зафиксирована разница между двумя типами экспертизы, которые в компаниях часто смешиваются. Внутренняя инфраструктура коммуникаций отвечает за инструменты, каналы, доставку сообщений и технологический стек. CRM-функция отвечает за понимание клиента, жизненного цикла, сценариев коммуникаций, сегментации и контактной политики.

Разделение этих ролей исключает ситуации, когда команда прекрасно владеет инструментами коммуникаций, но не управляет клиентским опытом. А это, пожалуй, главный вывод всего проекта: зрелая CRM начинается не с рассылок и не с платформ, а с чёткого понимания того, кто отвечает за клиента, как принимаются решения и каким образом все подразделения компании работают на рост его ценности для бизнеса.